Hacia adentro o hacia afuera de una organización, un líder tiene la responsabilidad de construir y mantener la confianza tanto de sus colaboradores como su audiencia.

 

Thony Da Silva, socio director de PIZZOLANTE,  firma internacional de consultoría gerencial especializada en estrategia y comunicación empresarial, refiere que la confianza en un líder se traduce en la certeza que pueda tener su equipo de que este actuará apegado a los valores de la organización en pro del bienestar de todos.  “Esta certidumbre permite al equipo saber qué esperar, y poder actuar en consecuencia, generando impactos sustantivos en la forma de establecer las relaciones interpersonales y profesionales entre todos. Desde esta perspectiva, la construcción de un ambiente de confianza tendrá impactos en la motivación, colaboración, cumplimientos de acuerdos, e incluso, en la forma en que se podrán tomar decisiones de forma más eficiente y participativa, generando así un efecto relevante en las capacidades del equipo, en su resiliencia y logro de objetivos, señala.

 

“La confianza ganada a partir de un comportamiento consistente y coherente con dichos valores permite también que el equipo de trabajo calcule mejor sus riesgos y se empodere para la toma de decisiones, manteniendo una comunicación directa, transparente y honesta con su liderazgo”, agrega.

  

 

La confianza no se gana de la noche a la mañana; es el resultado de acciones consistentes, comunicación transparente, integridad y un compromiso genuino con el bienestar de los colaboradores. Ahora bien, para empezar a construir confianza es necesario que el líder sea accesible y demuestre claras competencias en su ámbito profesional, demostrando con ello sus capacidades para poder liderar el equipo y crear un espacio de colaboración, aprendizaje y desarrollo que beneficie el proceso de crecimiento personal y profesional de sus colaboradores.

    

Un líder que logra establecer confianza con su equipo no solo mejora el ambiente laboral, sino que también potencia el desempeño y éxito del equipo en su conjunto.

 

 

La confianza es bidireccional, es el resultado de que ambas partes identifiquen esos valores comunes que les acercan y, en consecuencia, hacerlos tangibles en el comportamiento cotidiano. 

 

Por una parte, el líder debe establecer el “modelo marco” basado en la cultura de la organización, y el tono de cómo se llevarán a cabo las interacciones entre las partes, considerando siempre su responsabilidad sobre la construcción de un ambiente seguro, de comunicación ágil y, por supuesto, de modelaje a través del ejemplo. 

 

Por su parte, el equipo debe, de forma recíproca, responder apropiadamente a los compromisos, interactuar bajo ese marco de referencia creado desde su mejor ánimo de apoyo y colaboración, asumiendo sus responsabilidades a cabalidad y contribuyendo a mantener las interacciones sobre la base de los valores compartidos con la organización

 

 

La confianza es frágil, generalmente la inconsistencia, la falta de transparencia y actuaciones poco éticas; la falta de empatía, pero, sobre todo, no cumplir con las promesas y/o los acuerdos, terminan por socavar y erosionar cualquier esbozo de confianza preexistente. El líder debe trabajar en sus habilidades y capacidades para ser un referente para su equipo, tanto en su conocimiento técnico sobre el área que se desempeña, para servir de soporte al mismo, como en el modelo de relación que establece con él.

 

La ausencia de confianza, o un deterioro en la misma, se hará notar de formas muy diversas, desde una disminución en la velocidad y en la calidad de las interacciones con terceros, hasta la dificultad en obtener accesos a audiencias críticas, la imposibilidad de penetrar en nuevos espacios de discusión, la actitud de sus clientes, consumidores y colaboradores, que pueden variar desde la apatía hasta la ruptura de las relaciones que los vinculan, incluyendo el incremento de manifestaciones negativas que incluso pueden tener implicaciones contingentes para la organización.

 

 

 

Además de generar confianza hacia adentro de la organización, un líder también tiene la responsabilidad de construir y mantener la confianza con sus audiencias o grupos de interés externos tales como clientes, proveedores, inversores, y comunidad en general por solo nombrar algunos. La construcción de confianza debe ser simétrica entre aquella que se produce hacia el mundo interior, como aquella que se procura hacia el mundo exterior. Sin esa consistencia es poco probable que logre establecer un marco común de referencia, pues ambas se retroalimentan entre sí.

 

La reputación del líder, es decir, las muestras de integridad a través de su trayectoria, sus habilidades comunicacionales, su “track record” de logros y resultados, la capacidad de sostener relaciones a largo plazo y el endoso que estas relaciones tienen sobre el individuo, son claves para alimentar la confianza de sus diferentes audiencias.

 

 

La confianza de una organización trasciende a la actuación personal de cualquiera de sus líderes, pues depende del comportamiento general de toda la organización.

 

En nuestra organización procuramos predicar con el ejemplo, y eso nos hace muy consistentes frente al ámbito empresarial. Fundamentamos nuestro trabajo en el respeto a los compromisos con una clara orientación a la excelencia y resultados de calidad, esto, marcado por una actuación basada en valores como la honestidad e integridad, la iniciativa y la complementariedad, por nombrar algunos que se conforman en punto de referencia, y que nos permite promover acciones coherentes y congruentes con nuestra promesa de valor al mercado.

 

Nuestro accionar sostenido por más de 47 años desde esta perspectiva, genera certidumbre y seguridad en nuestras audiencias, saben lo que pueden esperar de nosotros como equipo, y, en consecuencia, depositan su confianza en nosotros.

 

 

Construir reputación es un proceso complejo, un esfuerzo de largo aliento que no está exento de retos. En PIZZOLANTE lo llamamos MAP (Mapa de Actuación PIZZOLANTE), una aproximación construida desde nuestra experiencia consultora para establecer, no solo unos ámbitos de trabajo, sino una ruta crítica para alcanzar ese estado reputacional deseado. 

 

Se inicia por tener o definir con claridad un propósito compartido y una filosofía de gestión, mismo que permite entonces alinear una cultura corporativa que, junto a la adecuada gobernanza, es capaz de construir la estrategia necesaria para gestionar objetivos, metas e iniciativas, no sin advertir los riesgos del entorno y dintorno de la organización.  

 

Advertir los riesgos, también supone saber crear y/o aprovechar oportunidades, trabajar en posicionar adecuadamente a la organización otorgándole el perfil y la notoriedad necesaria y suficiente a través de una esfuerzo alineado de comunicación y relacionamiento permanente, y capacitar y acompañar a los cuadros gerenciales y directivos  para mantenerlos alineados,  procurando impulsarlos hacia el ejercicio de un liderazgo positivo y responsable sobre las actuaciones comerciales e institucionales de la empresa, con el fin de alcanzar objetivos y metas económicas del negocio de forma sostenible.  

 

 

Constancia y consistencia. Mantener la confianza, credibilidad y reputación en el tiempo es un premio por ejercer ambas. Por una parte, hay que ser constantes y no desfallecer en los esfuerzos, muchas veces complejos, de alineación y direccionamiento organizacional, de comunicación y relacionamiento, de sostenibilidad y responsabilidad social empresarial, así como de iniciativas que estructuralmente le dan firmeza a la organización de cara a sus stakeholders.  

 

Por su parte, mantener la consistencia, supone cumplir con sus promesas, ser coherente y congruente entre su decir y su hacer. Estas han sido premisas que en PIZZOLANTE siempre hemos compartido y que promovemos en cada uno de nuestros clientes, sirviendo no solo desde la consultoría de procesos, sino diseñando estrategias, facilitando, articulando y alineando a los equipos de trabajo para facilitar que el reto de construir, mantener y/o defender reputación sea posible. 

 

 

Considerando la velocidad y evolución de un entorno que ha pasado de V.U.C.A. (Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo) a inicios de este milenio, a uno descrito más recientemente como B.A.N.I (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible), las empresas enfrentarán mayor estrés proveniente de la complejidad económica/comercial, política y geopolítica. Nos enfrentaremos a mayor conflictividad y polarización, crecientes expectativas sociales en cuanto al comportamiento empresarial y su función social, nos inundaremos de nuevos “riesgos líquidos” y veremos crecer una nueva economía caracterizada por la digitalización, inteligencia artificial, automatización y gestión de información, que plantearán una nueva serie de desafíos significativos en la generación y cuido de la confianza.

 

El desafío estará en saber navegar por estas aguas para tener éxito, y para ello, no basta con el conocimiento técnico de saber hacer un “buen producto” u ofrecer un “buen servicio”, se trata de conectar a la empresa con ese imaginario colectivo, cargado como está, de dudas, preguntas, anhelos, deseos, creencias y esperanzas.