“Hemos fortalecido la capacidad de incidencia del gremio, profesionalizado los procesos internos y elevado el estándar de representación ante el sector público, los inversionistas y los organismos internacionales.” 

                                                                                                                                      Aguie Lendor

Con más de 20 años de trayectoria en comercio internacional, inversión y reforma de políticas públicas, Aguie Lendor ha trasladado una mirada técnica —propia de quien ha liderado iniciativas para mejorar el clima de inversión y fortalecer marcos regulatorios— al corazón del principal gremio turístico del país. Desde ASONAHORES, su gestión apuesta por planificación, datos, articulación público-privada y un modelo de rendición de cuentas que eleva la capacidad de respuesta institucional y fortalece la confianza de inversionistas y aliados. En una industria que compite por capital, reputación y sostenibilidad, su enfoque conecta con el eje de esta edición: liderar con propósito es convertir cultura, gobernanza y métricas en valor tangible para el negocio y para el país. 

¿Cómo ha traducido su liderazgo en Asonahores en resultados concretos de crecimiento sectorial, innovación en gestión gremial, fortalecimiento de la reputación del turismo dominicano y transformación de la cultura organizacional de la asociación?

Mi gestión en Asonahores ha estado orientada a consolidar un liderazgo institucional moderno, técnico y estratégico, alineado con la evolución del turismo dominicano como principal motor económico del país. Hemos fortalecido la capacidad de incidencia del gremio, profesionalizado los procesos internos y elevado el estándar de representación ante el sector público, los inversionistas y los organismos internacionales.

En términos concretos, hemos impulsado una agenda basada en datos, planificación y articulación público-privada, lo que ha permitido una participación más activa de Asonahores en decisiones clave del sector. A nivel interno, promovimos una cultura organizacional más ágil, colaborativa y orientada a resultados, fortaleciendo los equipos técnicos y modernizando los procesos de gestión.

Esto se ha traducido en una mayor capacidad de respuesta ante coyunturas complejas, una reputación institucional más sólida y un posicionamiento del turismo dominicano como un sector confiable, resiliente y preparado para competir a nivel global.

Como mujer líder en un sector estratégico para RD, ¿qué obstáculo personal o profesional superó que hoy la hace una líder más fuerte, y cómo usa esa experiencia para abrir camino a otras mujeres en turismo y comercio internacional?

Uno de los mayores retos ha sido abrir espacio en mesas de decisión tradicionalmente ocupadas por hombres, especialmente en áreas vinculadas a inversión, negociación y políticas públicas. Superar ese reto implicó prepararme con rigor técnico, asumir posiciones firmes con criterio y demostrar que el liderazgo femenino no solo es posible, sino altamente efectivo.
Esa experiencia me ha llevado a asumir un compromiso activo con la promoción del liderazgo femenino. Desde Asonahores impulsamos una cultura donde el talento y la capacidad son los verdaderos diferenciadores, promoviendo la participación de mujeres en espacios estratégicos, apoyando procesos de mentoría y visibilizando referentes femeninos dentro del sector turismo y del comercio internacional.

¿Qué decisión estratégica clave ha tomado desde su llegada a Asonahores que haya generado crecimiento medible para el sector turismo? ¿Qué métrica cambió (inversión hotelera, llegadas de turistas, ocupación promedio, ingresos por habitación)?

Una de las decisiones más relevantes ha sido fortalecer el rol de Asonahores como interlocutor técnico del sector, con una agenda clara basada en competitividad, sostenibilidad y atracción de inversión.

Esto se ha reflejado en una mayor articulación con el Estado para facilitar condiciones que impulsan la inversión hotelera, la conectividad aérea y la diversificación del producto turístico. Como resultado, el sector ha registrado un crecimiento sostenido en llegada de turistas, niveles históricos de ocupación y una mayor confianza del inversionista local e internacional.
La institucionalidad fortalecida del gremio ha sido clave para acompañar este crecimiento con estabilidad y visión de largo plazo.

Con su experiencia en comercio internacional y resolución de disputas inversionista-Estado, ¿qué innovación o práctica ha implementado en Asonahores para mejorar el clima de inversión turística en RD y qué resultados ha generado (antes/después)?

Desde sus inicios, el propósito de Asonahores ha sido la representación de los distintos actores del sector turístico ante instancias locales e internacionales; promover el desarrollo de la industria turística; y procurar la acción cohesionada entre el Gobierno y el sector privado. En términos de la gestión del clima de inversión, el enfoque ha sido preventivo y técnico, fortaleciendo el diálogo temprano entre inversionistas, autoridades y actores locales; promover reglas claras, previsibilidad y alineación institucional.

He incorporado una visión preventiva y técnica en la relación entre inversión, regulación y sostenibilidad jurídica. Desde Asonahores impulsamos un diálogo más estructurado con autoridades, priorizando la seguridad jurídica, la previsibilidad normativa y la solución temprana de posibles conflictos.

Esto ha permitido reducir fricciones regulatorias, fortalecer la confianza del inversionista y consolidar a la República Dominicana como uno de los destinos más estables y atractivos del Caribe para el desarrollo turístico. El resultado ha sido un clima de inversión más dinámico y una mayor diversificación de proyectos turísticos.

¿Cómo mide el impacto de su gestión en rentabilidad o eficiencia operativa de Asonahores? ¿Qué indicador (presupuesto, afiliación, retorno de servicios, ahorro en gestión de crisis) mejoró desde que asumió?

Me atrevo a decir que positivamente. La gestión parte de un plan estratégico definido, que se traduce cada año en metas operativas concretas por departamento, acompañadas de un presupuesto alineado y de reuniones periódicas de seguimiento y monitoreo que permiten medir avances, corregir y tomar decisiones oportunas. Este enfoque se refleja, además, en el valor tangible que reciben los afiliados a través de los servicios ofrecidos, la ejecución efectiva de proyectos estratégicos y el retorno derivado de nuestros eventos, los cuales generan impacto medible tanto en términos financieros como de posicionamiento institucional y fortalecimiento del sector.

El impacto de la gestión se mide a través de indicadores claros: eficiencia presupuestaria, crecimiento y satisfacción de los afiliados, optimización de procesos internos y capacidad de respuesta institucional.

Desde mi llegada, Asonahores ha fortalecido su estructura financiera, ampliado su base de afiliados y mejorado la calidad de los servicios ofrecidos. También se han optimizado los procesos de gestión de crisis, logrando mayor efectividad con menos recursos, lo que se traduce en una institución más sostenible y estratégica.

¿Qué ha hecho para fortalecer el pipeline femenino en posiciones de liderazgo dentro del sector turismo y qué resultado tangible logró (ascensos, programas de mentoría, retención de talento femenino)?

En el sector turismo existe una necesidad clara: crear oportunidades reales para que más mujeres puedan integrarse, crecer y sostenerse laboralmente. Desde ASONAHORES hemos trabajado para responder a esa realidad con acciones concretas, no solo con discurso.
A través de CEDI-Mujer, hemos apoyado la formación y la inserción laboral de mujeres que necesitaban una puerta de entrada al empleo formal. Facilitamos pasantías y acompañamos su integración a hoteles, logrando que muchas de ellas fueran contratadas y hoy cuenten con un ingreso estable y una proyección de crecimiento. Ver cómo algunas de estas mujeres se destacan y ganan reconocimiento en sus lugares de trabajo confirma que, cuando se abren las oportunidades correctas, el talento responde.

De manera complementaria, con Campo Conecta hemos atendido otra necesidad: que las mujeres rurales puedan participar activamente en la cadena de valor del turismo. Al integrarlas como proveedoras, no solo fortalecemos el sector, sino que también impulsamos su autonomía económica y su liderazgo dentro de sus comunidades.
Nuestro enfoque ha sido claro: crear condiciones para que las mujeres no solo entren al sector, sino que puedan permanecer, crecer y liderar.

¿Cómo ha trabajado para elevar la reputación y confianza del sector hotelero dominicano frente a inversionistas internacionales, gobierno y consumidores? ¿Qué cambió en percepción o en resultados de marca-país?

Hemos enfocado los esfuerzos en coherencia institucional, transparencia y narrativa país. Asonahores ha asumido un rol proactivo en la comunicación estratégica del turismo dominicano, destacando su solidez, sostenibilidad y capacidad de innovación.

Esto ha fortalecido la marca país, elevando la percepción del destino como confiable, competitivo y alineado con estándares internacionales. La confianza del inversionista y del viajero se refleja hoy en el crecimiento sostenido del sector y en la consolidación de República Dominicana como líder regional.

¿Qué tablero de indicadores o sistema de accountability implementó en Asonahores para medir el impacto de su gestión, y qué KPI clave mostró mejora desde que lidera (ej: tiempo de respuesta a crisis, satisfacción de afiliados, alcance de incidencia)?

Hemos implementado un esquema de seguimiento y rendición de cuentas alineado al plan estratégico institucional y a las metas operativas anuales por área. Monitoreamos el avance de nuestros proyectos, el desempeño de nuestros eventos, el uso eficiente del presupuesto y el servicio y tiempo de respuesta a nuestros afiliados.

Implementamos un sistema de seguimiento basado en indicadores de desempeño institucional, que incluye tiempos de respuesta, efectividad en gestión de crisis, crecimiento de afiliación, impacto de incidencia pública y nivel de satisfacción de los miembros.
Entre los KPI que han mostrado mejoras significativas destacan el tiempo de respuesta ante situaciones críticas, el fortalecimiento del relacionamiento institucional y el incremento en la participación activa de los afiliados. Este enfoque ha permitido una gestión más transparente, medible y orientada a resultados, alineada con las mejores prácticas de gobernanza gremial.

Factores Clave 

• Enfoque de gestión “moderno, técnico y estratégico” con agenda basada en datos y articulación público-privada.
• Prevención y solución temprana de fricciones: seguridad jurídica, previsibilidad normativa y diálogo estructurado.
• Eficiencia operativa con “metas por departamento”, presupuesto alineado y seguimiento periódico para decisiones oportunas.
• Pipeline femenino con acciones aplicadas: CEDI-Mujer (pasantías/contratación) y Campo Conecta (integración de proveedoras rurales).

En la gestión de Aguie Lendor se siente una idea poderosa: el propósito se demuestra cuando la institucionalidad produce resultados medibles. Su apuesta por tableros, seguimiento y respuesta más rápida no solo fortalece a ASONAHORES; también eleva el atractivo del destino ante inversionistas que exigen reglas claras, previsibilidad y capacidad de ejecución. En paralelo, su enfoque de inclusión —con programas que conectan empleo formal y cadenas de valor— convierte equidad en productividad. Hacia adelante, el reto será profundizar esta lógica: más datos, más coordinación público-privada y más oportunidades para que el liderazgo femenino siga siendo una ventaja competitiva país.