“En el caso del recientemente adquirido Villa Taina, hemos llegado a lograr hasta 35% de incremento en revenue, y 45% de incremento en profit, comparando por ejemplo enero 2026 bajo nuestra administración versus enero 2025 bajo la antigua administración.”

                                                                                                                                    Leonardo Wehe

Cabarete está viviendo una transición clave: pasar de ser un destino de visitantes a convertirse en un imán de inversión con impacto económico real. En esta conversación, Leonardo Wehe explica cómo Cabarete Tango apuesta por desarrollos boutique de lujo, gestión de ingresos basada en datos y una agenda cultural que amplía el “funnel” de compradores, incluso en temporadas tradicionalmente bajas. Su tesis parte de un diagnóstico de mercado la hotelería como commodity cuando se compite solo por precio y propone un camino distinto: elevar diseño, amenidades y servicio a estándar cinco estrellas, mientras se construye infraestructura para operar 365 días y abrir el juego al segmento MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones). Con cifras concretas como incrementos de 35% en revenue y 45% en profit en Villa Taína, plantea una hoja de ruta donde cultura, reputación y rentabilidad se refuerzan entre sí.

Desde Cabarete Tango y los proyectos que impulsas o acompañas en Cabarete, ¿cómo conviertes tu liderazgo en crecimiento + innovación + rentabilidad + cultura + reputación a la vez, y qué 3 indicadores usas para evidenciar el antes/después?

Considero fundamental mantener un liderazgo sano puertas adentro de la empresa para poder ser líder puertas hacia afuera. Ser un buen líder me posibilita atraer al mejor talento a que trabaje a nuestra empresa y así destacarnos en el mercado. No sólo se gana el talento con buenas remuneraciones, también hay que venderles el sueño para que todos rememos juntos hacia el mismo destino. De paso el ejercicio de seducir a los empleados sirve para perfeccionar la estrategia de venta a los clientes.

El mantener un liderazgo sano con el equipo crea un ambiente de trabajo que genera crecimiento, rentabilidad, etc. El líder es el que está en el barro ayudando, y no desde arriba en el pedestal dando órdenes. Como todavía somos una empresa incipiente, no contamos con indicadores para medir satisfacción del empleado (como NPS, por ejemplo). Pero me guío más por la retención que hay en el equipo, hasta el día de hoy nadie se ha ido a otra empresa. Así como también el nivel de empresas del cual han salido los nuevos talentos que contratamos. Esas son dos cosas que creo dan indicio que vamos por buen camino.

Has dicho que en RD muchos “compiten hacia abajo”: ¿qué experiencia te hizo decidir “competir hacia arriba”, y cómo conviertes esa tensión en una ventaja competitiva cuando hay presión por precio o volumen?

Creo que en RD lo que pasó es que se desarrollaron muchos hoteles similares del rubro resort todo-incluído, y en especial en Punta Cana. Cuando hay demasiado producto idéntico, tiende a comportarse como un commodity y la única forma de diferenciarse es a través del precio. Eso creo que es una de las razones fundamentales por la cual República Dominicana es una de las islas más económicas del Caribe en cuanto a su oferta hotelera. Por suerte ya los desarrolladores se empezaron a dar cuenta y empiezan a haber productos nuevos que tienen un diferenciador clave marcaro, y eso se traduce en precios más altos.

En el caso de nuestra empresa, tratamos de desarrollar productos en el rubro luxury/ultra-luxury y directamente no tenemos competencia en la zona Puerto Plata. Quizás no tengamos un universo comprador tan grande, pero para esa pequeña población nuestros productos son la única opción. Por eso es que “competimos hacia arriba”.

Desde que viste la oportunidad luego de pandemia, ¿qué decisión de portafolio (segmento, cliente ideal, tipo de producto) fue la más determinante para escalar, y qué cambio medible buscaste (p. ej., ticket promedio, ADR, ocupación, mix de mercados)?

Entendí 2 factores que se aplican específicamente para Cabarete, y todo se traduce en precio de venta por metro cuadrado, monto nominal de venta, y ADR.

1. Tenemos un suministro de viajeros limitado por la falta de vuelos al aeropuerto de Puerto Plata. Por ende, cualquier producto inmobiliario masivo sería muy dificil de vender y/o ocupar. Por eso nos dedicamos exclusivamente a productos boutique y de precios altos.

2. Cabarete es un destino de deportes de viento que son hobbies caros. No sólo se atrae a un turista que tiende a ser de poder adquisitivo alto, si no que competimos con otros destinos donde las condiciones naúticas son similares, y estos mismos están 5x al precio promedio de Cabarete. Decidí que podemos estar por encima del precio promedio de Cabarete y aún así ser competitivos versus otros destinos, siempre y cuando se especifique el target comprador.

En desarrollos frente a la bahía que lideras o co-desarrollas (por ejemplo, condominios boutique), ¿qué innovación concreta introdujiste (diseño, amenidades, servicio, experiencia) y cómo mides su efecto en conversión, recomendación o satisfacción?

Hicimos varias cosas que nunca antes de habían hecho:

1. Trabajar con arquitectos de renombre en productos que podrían perfectamente funcionar bajo una bandera de una marca de lujo (aunque por las condiciones del mercado preferimos manejar las propiedades de forma independiente).

2. Apuntarle a productos de target ultra-lujo apostándole a precios de venta por metro cuadrado de usd 5,000 a 8,000.

3. Unidades residenciales de grandes superficies: 4 a 5 habitaciones de hasta 1,000 metros cuadrados.

4. Amenities de primer nivel incluidas para residentes y huéspedes dentro de los complejos: varias piscinas, gimnasios, restaurantes, spa con salas de tratamiento, salones de uso común.

En conclusión, apuntamos a construir propiedades con un nivel de calidad, amenities, y servicio de hospitality digno de un hotel 5 estrellas.

En activos turísticos bajo tu gestión o influencia operativa (hospitalidad, experiencias, F&B), ¿qué cambio implementaste para mejorar rentabilidad y qué pasó con margen, costos por unidad/servicio o productividad en 6–12 meses?

Lo primordial es la estrategia de precio y el revenue management. También la filosofía de que “no es sano estar al 100%: no es sinónimo de éxito, si no de que nos estamos vendiendo muy baratos”.

Concretamente:

1. Le agregamos varios niveles de complejidad al precio por noche y salimos del método tradicional de “temporada baja y temporada alta”. Analizando años de data del destino pudimos identificar tendencias en fechas a lo largo del año donde existe una elasticidad de precio importante y podemos maximizar el revenue subiendo precios específicamente en esas fechas.

2. Pricing dynamics en base a escasez de inventario. A medida que las categorías del inventario se van llenando, la capacidad ociosa sube de precio en diferentes alocaciones. Por ejemplo se vende la categoría “1 habitación” a usd 200 la noche hasta el 50% del inventario. Entre el 50-70% se vende a usd 350, y todo por encima de 70% se vende a usd 450.

En el caso del recientemente adquirido Villa Taina, hemos llegado a lograr hasta 35% de incremento en revenue, y 45% de incremento en profit, comparando por ejemplo enero 2026 bajo nuestra administración versus enero 2025 bajo la antigua administración.

¿Qué “puente” has diseñado para convertir visitantes en inversionistas: cuál fue la decisión, qué acción comercial/relacional ejecutaste y qué resultado obtuviste en leads calificados, reservas, cierres o tasa de conversión?

Nuestra empresa tiene la particularidad de casi no trabajar con agentes inmobiliarios. Al ser relativamente poco inventario de muy altos precios (tenemos un promedio de cierre de usd 1,400,000), manejo toda las ventas directamente yo. Es muy interesante ver la reacción de los compradores cuando les atiende el teléfono el mismo dueño. Creo que muestra un nivel de compromiso y seriedad que es muy bienvenido en una zona que lamentablemente fue plagado por desarrolladores poco sofisticados desde siempre.

Suena increíble pero la estrategia para conseguir esos leads es poner mi número de teléfono privado en un cartel frente a la obra. Eso te demuestra el nivel de absorción que está teniendo este mercado.

En iniciativas culturales que has relanzado o financiado en Cabarete (como festivales, arte público o programación), ¿cómo estimas el retorno para el destino y para el negocio en métricas simples (asistencia, noches de hotel, gasto promedio, alcance mediático)?

Nosotros para 2026 tenemos una agenda de 5 eventos concretos que van a traer a miles de personas al destino, y llenar el pueblo entero. En un futuro vamos a poder hacer un evento por semana y atar la visita exclusivamente a nuestras propiedades.

Este año vamos a contar con el 1º Cabarete Film Festival, 2º Cabarete Jazz Festival, la inauguración de EDEN, el lanzamiento de nuestro libro “CABARETE” hecho en conjunto con la editorial Pardo, y nuestro Candelight Concert gratuito.

Ninguno de estos eventos es fácil monetizar, y nuestra intención es generar ocupación hotelera en temporada baja a precios de temporada alta. Con esto en mente, el subsidio operativo que se les da a los eventos en sí lo consideramos internamente como un gasto de marketing.

Lo interesante de estos eventos es que elevan la oferta cultural del destino, traen gente nueva, que expande el funnel de potenciales compradores. Es la mejor inversión en marketing que podemos hacer.

Otra arista de nuestra empresa es la gastronomía, donde estimamos abrir con 3 restaurantes adicionales en los próximos 3 años, para así elevar la oferta gastronómica del pueblo. Hace poco abrimos Mi Bodegéon, un típico restaurante de Buenos Aires. En pocos meses el lugar ha sido un éxito y referente en la zona.

Si tu meta es operar 365 días y atraer perfil corporativo, ¿qué 3 decisiones priorizas en infraestructura/servicio, alianzas de conectividad y oferta MICE, y qué resultados esperas en 12 meses (eventos captados, estacionalidad, empleo formal)?

Para MICE lo importante es la infraestructura y el volúmen de habitaciones, que hoy no tenemos pero lo estamos construyendo. Nosotros hoy estamos invirtiendo más de USD 30,000,000 en un proyecto que se llama Cabarete Country Club que contará con un golf iluminado, infraestructura deportiva con canchas de ténis, padel y pickle, y un salón de eventos para 500 personas con cocina de catering dedicada. Estas son todas instalaciones que nunca existieron en Cabarete y al inaugurarlas en los próximos 3 años vamos a tener un monopolio sobre ese mercado. Mientras tanto seguimos apostando a terminar nuestras obras en tiempo y forma e inaugurar/administrar exitosamente nuestros productos turísticos.

Factores Clave

• Revenue management basado en data: hasta “35% de incremento en revenue” y “45% de incremento en profit” en Villa Taína (enero 2026 vs. enero 2025).
• Estrategia “competir hacia arriba”: foco luxury/ultra-luxury sin competencia directa en Puerto Plata, con precios por m² de “usd 5,000 a 8,000”.
• Cultura como marketing que alimenta inversión: 5 eventos para 2026 para “llenar el pueblo”, elevar la oferta cultural y expandir el “funnel” de compradores.

El aporte de Leonardo Wehe se entiende mejor cuando lo baja a decisiones medibles: segmentar hacia ultra-lujo, operar con revenue management apoyado en data y usar la cultura como palanca de demanda e inversión. Su enfoque conecta reputación y rentabilidad sin romantizar el resultado: si el destino se llena en temporada baja a precios de temporada alta, el impacto se siente en empleo, consumo local y nuevos encadenamientos. La apuesta a infraestructura incluyendo un salón de eventos para 500 personas abre la puerta al MICE como motor de 365 días. Su visión deja una idea potente: cuando se compite “hacia arriba”, el destino completo sube de categoría.