“Lo importante es la relevancia (mostrar los indicadores que importan a los lectores), calidad (amigables y sin errores) y oportunidad (que informen con prontitud acerca de lo que ocurre).”

                                                                                                                                Alberto Sánchez

Con más de dos décadas liderando funciones estratégicas en finanzas corporativas, infraestructura y logística, Alberto Sánchez ha operado en organizaciones multinacionales como DP World, APM Terminals, Maersk y SGS, gestionando equipos multidisciplinarios en América Latina, el Caribe, África y Europa. Contador Público y Máster en Administración de Empresas, su carrera se distingue por la estructuración y negociación de financiamientos por más de USD 700 millones, así como por conducir transformaciones organizacionales y asesorar juntas directivas en estrategia, control interno y desempeño empresarial. Hoy, desde ONEtoONE Corporate Finance, acompaña procesos de M&A, búsqueda de inversores, gobernanza, estructuración de proyectos y alianzas público-privadas, con una brújula clara: decisiones financieras que se sostienen en métricas, disciplina de caja, gestión de riesgos y ejecución. A continuación, comparte cómo traduce presión en foco y volatilidad en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en proyectos de infraestructura/logística, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (p. ej., costo de capital, EBITDA/margen, días de caja, cumplimiento de hitos)?

Utilizo varios indicadores, pero los principales son los que miden el retorno para los accionistas y la capacidad de generar efectivo. Por eso, me gustan y tiendo a utilizarlos frecuentemente:

1. ROIC (Return on Invested Capital), pues le permite al inversionista medir el retorno y compararlo con otras opciones de inversión.

2. Flujo de Caja Operativo, pues permite medir de modo recurrente la caja generada por las operaciones neto de los movimientos de capital de trabajo.

En una renegociación o proceso crítico (deuda, gobierno corporativo o crisis operativa), ¿qué tensión humana o dilema (presión del directorio, ética, equipo) enfrentó y qué decisión tomó para convertirlo en una mejora medible (p. ej., liquidez, riesgo reducido, continuidad, rotación)?

En una negociación de un préstamo de proyecto de USD 377Mn, en una Alianza Publico Privada, encontré serias objeciones de la contraparte gubernamental que tenia que concurrir en determinadas condiciones para permitir el desembolso. Tuve que conseguir un préstamo puente para que el proyecto no se paralizara. En paralelo tuve que trabajar con los equipos legales de todos los involucrados para explicar y/o subsanar las objeciones. El proceso fue exitoso y pudimos obtener el desembolso a tiempo para que el proyecto continuase.

Al estructurar un proyecto o M&A en un entorno volátil (tasas, tipo de cambio, regulación), ¿cómo define la “apuesta ganadora”: qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

Las tasas de descuento de los proyectos deben incorporar la volatilidad. La apuesta ganadora, entonces, es aquella que produce el mayor retorno a dicha tasa de descuento. Si tienes una tasa de descuento bien estimada, añadir algo de riesgo a la evaluación del proyecto además de la tasa a la que se descuentan los flujos (“apretar” empleando lenguaje coloquial) sería erróneo.

En procesos de transformación operativa, ¿qué indicadores utiliza para medir si el cambio está generando impacto en 90–180 días y cómo los interpreta para tomar decisiones a tiempo?

Normalmente utilizo cuatro indicadores: 

1. Crecimiento de los Ingresos Brutos, 
2. Variación del Ingreso Bruto Unitario
3. Variación de la Productividad Operativa Unitaria
4. Variación del Flujo de Caja Operativo.

Cuando el objetivo es proteger la rentabilidad a través de la caja, ¿qué indicadores de capital de trabajo monitorea con mayor frecuencia y con qué cadencia (semanal/mensual) para anticipar desvíos y corregir a tiempo?

Para el capital de trabajo monitoreo de modo semanal: 

1. Análisis de Antigüedad de Cartera, 
2. Días de Cobro (DSO)
3. Días de Pago (DPO); y de modo mensual: 
4. Análisis de Antigüedad de Inventario, 
5. Ingresos no facturados.

En estructuración y negociación de financiamientos, ¿qué principio guía su diseño de deuda (plazo y perfil de pagos) para resistir volatilidad y qué pruebas usa antes de cerrar (DSCR histórico/proyectado y escenarios sensibilizando ingresos y costos)?

La clave para estructurar financiamiento es que el plazo de la deuda sea acorde con el ciclo de vida del proyecto en cuestión. Como pruebas de resiliencia utilizo ratios de cobertura del servicio de deuda (DSCR por sus siglas en inglés) históricos y proyectados. Para las proyecciones normalmente hago corridas de escenarios donde sensibilizo ingresos y costes operativos.

En su experiencia liderando finanzas, tecnología y adquisiciones, ¿qué iniciativa concreta de integración de sistemas (CRM, facturación y ERP) ha impulsado y qué mejoras observó en control, calidad de facturación y velocidad de cobranza?

He liderado un par de proyectos donde la integración entre el CRM, el módulo de facturación y el ERP; ha sido clave. Una integración robusta entre estos sistemas disminuye notablemente el riesgo de fraude y aumenta significativamente la calidad de la facturación. Esta última, además de mantener contentos a los clientes (nadie quiere recibir facturas con errores), permite que la cobranza sea pronta.

Para sostener la confianza con inversionistas, socios, clientes y talento, ¿cómo diseña los tableros de gestión que comparte con los stakeholders y qué criterios asegura para que sean útiles (relevancia, calidad y oportunidad)?

Normalmente utilizo tableros que muestran los indicadores relevantes para los stakeholders. Lo importante es la relevancia (mostrar los indicadores que importan a los lectores), calidad (amigables y sin errores) y oportunidad (que informen con prontitud acerca de lo que ocurre).

Factores clave

• ROIC (Return on Invested Capital) y Flujo de Caja Operativo como métricas centrales para evidenciar retorno y generación recurrente de efectivo.
• Estructuración en APP con préstamo de proyecto de USD 377Mn, resuelto con préstamo puente y coordinación legal para asegurar desembolso y continuidad.
• Gestión de productividad con cuatro indicadores: ingresos brutos, ingreso bruto unitario, productividad operativa unitaria y flujo de caja operativo.
• Resiliencia financiera basada en plazo de deuda alineado al ciclo de vida del proyecto y evaluación con DSCR (Debt Service Coverage Ratio) histórico/proyectado y escenarios de ingresos/costos.

Alberto Sánchez aporta una mirada que privilegia lo verificable: retorno (ROIC), caja operativa y resiliencia (DSCR) como lenguaje común para alinear accionistas, financiadores y operación. Su enfoque combina disciplina financiera con ejecución bajo presión como demuestra el caso del financiamiento de USD 377Mn y se apoya en tecnología aplicada, no aspiracional: integrar CRM, facturación y ERP para reducir fraude, elevar calidad y acelerar cobranza. Ese cruce entre métricas, sistemas y gobernanza deja legado en forma de continuidad operativa, decisiones replicables y confianza sostenida. En 2026, la dirección se construye así: con indicadores que importan, tableros confiables y decisiones que llegan a tiempo.