Los números que está reportando Estados Unidos son una muestra de la tendencia que los ratios locales de desempleo pueden experimentar en los países de la región en los próximos meses. ¿En qué puede traducirse esto? En impactos en el consumo y, por tanto, en contracción de la demanda de productos y servicios. Algo que pone (o debe poner) en alerta a aquellos sectores y organizaciones que soportaron su capacidad de generar retornos sobre el despliegue de “mejoras competitivas” en mercados saturados y con alta indiferenciación de la oferta.

El ejemplo de República Dominicana en este sentido es bastante claro. Con turismo, remesas y exportaciones como fuentes económicas afectadas en el país y con un escenario posiblemente más conservador respecto al consumo, ¿cómo se podrá generar crecimiento sostenido y rentable en esta nueva economía? La competencia se va a recalentar.

En este punto, el enfoque en innovación para ejecutivos y emprendedores es, ahora más que nunca, un must. Los negocios pioneros del hoy son los migrantes y colonos del mañana y, para gozar de ventajas competitivas durante las fases tempranas de un mercado, es necesario atreverse a dar el primer paso, buscar aliados que compartan la visión y su riesgo, así como respetar un metodológico plan de implementaciones que garantice la generación de valor, la creación de demanda y la construcción de barreras de entrada para los competidores actuales y futuros.

Aunque la vida continúa y el negocio debe seguir operando con las herramientas disponibles en este momento, hoy cada compañía está sujeta a, además de hacer los ajustes de rigor en su flujo de caja, cuestionar su propuesta comercial y su estructura de costos. No solo porque el negocio tradicional está cambiando fruto de los megatrends generados por el Covid-19, sino porque, en muchos casos incluso antes de que sucediera esta pandemia, preguntar por la ferocidad de la competencia en los mercados (especialmente en países que sufren de informalidad), así como por la tendencia menguante de los márgenes, era ya sinónimo de vulnerabilidad estratégica y baja sostenibilidad.

Como consultores, siempre animamos a pensar que un negocio no debe esperar por la transformación que sabe que necesita. Por eso, con cada uno de nuestros clientes en la región, trabajamos hombro a hombro ahora para mapear el nuevo entorno y entender cómo lucirá el mismo en el futuro próximo. La clave reside en guiar la toma de decisiones estratégicas a través de un análisis cruzado del modelo de negocio (los formatos de oferta y delivery), de la demanda futura prevista (la proyección de consumo) y de la competencia (el número de players compitiendo).

A menudo, las conclusiones de este ejercicio son transformaciones requeridas en la diversificación del negocio y su portafolio, en las operaciones de excelencia física y digital, así como en los modelos organizativos que permitan liberar las nuevas prácticas de valor añadido y potenciar vías de retorno. ¿Cómo?

Palanca 1. Opciones M&A. Actualmente existe un interesante movimiento de configuraciones competitivas en el mercado regional, donde los consejos, en algunos casos, están priorizando sus apuestas hacia el core del negocio y, en otras ocasiones, explotando las oportunidades actuales de rescate, contribuyendo siempre al TSR. La opciones estratégicas que los ejecutivos están manejando son tan variadas como los roles y perspectivas de cada compañía. Sin embargo, en las últimas semanas, parte de las conversaciones que estamos abordando tienen que ver precisamente con ello: con compra y venta, en búsqueda de consolidación, diversificación y crecimiento.

Palanca 2. Portafolio y demanda. Quien quiera generar crecimiento debe entender que este es el momento perfecto para dejar de pensar en la salud del portafolio como el mix entre cuota y atractivo de mercado y cambiar el chip hacia frameworks que combinen conceptos de imitación e innovación, como índice referencia de generación de valor diferencial. Y aunque esta reflexión y transformación de la oferta no supone un sendero corto, ese enfoque del negocio será el que guiará su capacidad comercial en los próximos meses, planificando y dominando la transición, mientras se deja atrás la canibalización del mercado y el deterioro previsto de los márgenes por la competición. No es un buen momento para depender de una oferta con alta vulnerabilidad estratégica.

Palanca 3. Tecnología y propuestas de valor. Nuevas realidades se abren camino entre las tendencias digitales. Los mundos virtuales harán reflexionar a las organizaciones acerca de su portafolio de servicios y algunos modelos como, por ejemplo, la atención al cliente. La magia en este camino de "innovación" (aún por confirmar el éxito en determinados sectores) residirá, en primer lugar, en cómo convertir esta tecnología en valor según su aplicación al negocio. En segundo lugar, en determinar si supondrán de creaciones disruptivas (desplazamiento del mercado), no disruptivas (creación del mercado) o ambas. Y, con esto claro, testear el lanzamiento con pruebas piloto que disminuyan el riesgo de la inversión por la medición temprana y controlada de la aceptación de dicha solución en el mercado.

Palanca 4. Procesos comerciales y enfoque. La irrenunciable reflexión acerca de la demanda futura del portafolio, no puede abordarse sin eficiencia en los procesos go-to-market y la dinámica de servicio. Reaccionar a destiempo aquí traerá consigo la reducción del volumen de leads, clientes y su calidad.

En este nuevo contexto, el monitoreo de la aceptación de la nueva propuesta de valor se lleva a cabo a través de tres indicadores principales. El primero de ellos, para controlar el atractivo: demanda y mix de canales. El segundo, para controlar la efectividad: retorno de inversión comercial (incluyendo en el denominador el gasto directo e indirecto en marketing, pricing y venta). Por último, para controlar la retención: valor del cliente en su lifetime / costo de adquisición.

Estos KPIs aportarán las señales que necesita el negocio para reaccionar y tomar las estrategias oportunas en los procesos comerciales y las nuevas configuraciones. Uno, porque son fáciles de calcular. Dos, porque permiten establecer un benchmark de posicionamiento contra el sector y la competencia. Y tres, porque en su doble click encontraremos la mayoría de las respuestas acerca de su capacidad de captación, profundización y fidelidad de clientes a índices óptimos de eficiencia.

Quien no asuma algunas de estas palancas, tarde o temprano estará fuera del ecosistema del negocio. Dado que, en esta reactivación, además del cuidado de la salud, va a ser clave garantizar una demanda y actividad comercial sostenible y rentable que genere resultados sobresalientes en el rendimiento de cada compañía. Y es que, sumado a la ya compleja tarea de ejecutar todas las adaptaciones requeridas tras la pandemia (protocolos de cuarentena, teletrabajo, protección de flujo, recortes, negociaciones, cierres y otros), se unen retos no menos importantes relacionados con la sostenibilidad. Precisamente por eso dicen que las crisis son siempre una gran oportunidad para innovar. Ahora bien, sin olvidar nunca que, como dijimos al inicio de este texto, en esta transición a la nueva normalidad se adelantarán aquellos que combinen visión con un toque pragmático implementador.