En los últimos días, mucho se está leyendo acerca de retomar medidas más estrictas de contención del COVID-19, ante la relajación social con las medidas básicas de distanciamiento y protección, así como el potencial colapso hospitalario. El dilema actual de la política pública en relación a si apostar por un nuevo estado de emergencia o por la continuidad de la reactivación económica acompañada por campañas de responsabilidad individual, provoca que en el mundo de los negocios y las inversiones, permanezca el miedo a que un rebrote de coronavirus ralentice la recuperación de los mercados prevista tras la reapertura.

¿Cuál es el enfoque ahora?

Durante casi cuatro meses, la mente de empresarios, ejecutivos y emprendedores ha puesto más énfasis en la oferta (tanto en volumen como en forma) y el dimensionamiento operativo con el fin de salvaguardar la viabilidad financiera y la supervivencia del negocio en los meses posteriores. Sin embargo, en este momento los ojos (y todas las esperanzas) están nuevamente en la evolución de la demanda, debido a la cuota finita de las medidas y esfuerzos de apoyo público y, por supuesto, a la necesidad de retomar ya ratios aceptables de crecimiento y generación de valor a los accionistas del negocio, en la medida de lo que la previsión lógica de un ejercicio rescatable del 2020 pueda ofrecer. Es por esto que, la posibilidad de un nuevo estado de emergencia requeriría de mucho rigor e ideas claras por parte de los ejecutivos para aguantar un segundo envite.

En este sentido, ¿qué estrategias mantienen las organizaciones de éxito para la prevención de nuevos riesgos aún por confirmar?

1. Prepararse ante la incertidumbre. Aplicación de un knowledge framework en todos los frentes. Se busca entender el alcance del conocimiento y el desconocimiento de la situación actual y futura. Esta es la única manera de permanecer alerta, dimensionar eventos actuales, anticipar riesgos futuros y desplegar con puntería y agilidad las contingencias necesarias (decisiones de paro total, paro parcial, por ejemplo).

2. Mantener el comité de crisis. Continuidad de los foros responsables de la toma de decisiones al ritmo que amerita una crisis de este calibre. En este sentido, es importante tener en cuenta que no es tiempo para experimentos sino experimentados. Por lo que, ante la amenaza de nuevas consecuencias por efecto de la continuidad de la pandemia y decisiones del ente público, sigue siendo recomendable centralizar las decisiones en ejecutivos senior, apoyados por el dashboard de indicadores de crisis que permita mantener el control financiero, comercial y operativo, así como garantizar altos niveles de confianza, velocidad y asertividad en la definición de contingencias ante cambios repentinos en la demanda y/o restricciones en la operación.

3. Dimensionar y aplicar el resizing. Continua revisión y cálculo de la cantidad óptima de recursos para mantener la operación funcionando a altos índices de productividad (maximización total de la capacidad instalada disponible) y su correcta asignación a áreas y procesos clave (pudieran cambiar en el nuevo contexto por digitalización, uso de atención al cliente en etapas de incertidumbre, etc.). Vigilancia perpetua y cuestionamiento de los egresos (aquellos que no amputen la visión de la compañía ni su estrategia) a través de ejercicios de negociación, foros de control del working capital y propuestas de innovación que permitan contar con procesos más eficientes (comerciales, operativos y administrativos). En este punto, no se debe olvidar el énfasis requerido en la explotación de las ayudas institucionales aún disponibles (gobierno, sectores específicos, ONG, etc.), y, del mismo modo, en la creación y participación en soluciones gremiales colaborativas compartiendo datos y mejores prácticas, así como diseñando soluciones de protección de la industria, los parámetros de mercado y el marco de competencia.

4. Gestionar el cambio. Acompañamiento en la atomización, explicación e implicación del personal en los cambios presentes y futuros para reducir la incertidumbre pre, durante y post crisis.

La preparación ejecutiva de la respuesta ante un posible nuevo evento de crisis responde a este enfoque. Todos los cañones continúan apuntando a las estrategias y controles que atienden a la rentabilidad y la generación de flujo, manteniendo la operación con un carácter flexible y en continuo “modo supervivencia”. No es casualidad que todavía hoy, en un número importante de los proyectos de implementación en curso, el principal enfoque de ROI de nuestra consultoría se base en estas cinco acciones fundamentales. Y es que, como ya mencionamos en un artículo anterior, si el consumo se va a ver afectado, reenfocar y reestructurar continúa siendo un ejercicio de obligado cumplimiento para maximizar el capital del negocio, estar listos para recibir un nuevo golpe y asegurar la supervivencia para después contraatacar.